他進一步闡述稱：“過去兩年，公司更多地注重了短期的穩(wěn)健經營和效率、效益提升，為公司構筑了良好的基本面。2014年我們要平衡短期經營績效提升和長期有效增長，堅定不移地把握良好的戰(zhàn)略機遇，將更多地精力和資源投向未來，在聚焦的戰(zhàn)略領域、核心技術和戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略市場格局上敢于進行戰(zhàn)略投入，為公司未來發(fā)展奠定良好的基礎。公司的預算要對準戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略的落地，同時考核機制、激勵機制也將適度優(yōu)化，更多地牽引各級管理團隊更加關注長期目標的實現。”

　　與此同時，華為將圍繞戰(zhàn)略進一步聚焦，將有限的資源投入到超越的領域。在產品與技術領域圍繞SoftCOM網絡架構進行投資，構筑面向未來的領先和競爭力；繼續(xù)強化面向客戶界面的投入，建成戰(zhàn)略預備隊（包括交付項目經理和項目CFO、銷售項目經理和解決方案重裝旅），為把握未來戰(zhàn)略機會儲備力量。

　　讓聽得見炮火的人做決策

　　“讓聽得見炮火的人做決策”已經被現代化組織機構廣為接受，這亦是華為迅速響應市場、贏得客戶認可的“法寶”。

　　“公司可以越做越大，但管理不能越來越復雜。嚴格、有序、簡單化的認真管理是實現超越的關鍵。”徐直軍在文中寫道。

　　2014年，華為將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，“讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)”，從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應速度。同時，該公司將加強在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線端到端效率，使客戶“更容易、更簡單與我們做生意”。

　　華為計劃通過2-3年的時間，將公司從功能部門為中心的運作轉向以項目為中心的運作。

　　徐直軍說：“這是一個巨大的轉變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。在2014年，要進一步推動將預算權、核算權和激勵權轉移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經營單元。”

　　此外，華為將圍繞“五個一”目標，打通相關流程和IT系統(tǒng)，加速提升從簽訂高質量合同、快速準確交付到加速回款的端到端項目經營能力。所謂“五個一”即訂單前處理1天、從訂單到發(fā)貨準備1周、所有產品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月。

　　塑造全球性品牌

　　華為深圳總部中，來自西方、印度、巴基斯坦的員工與中國本地員工一同辦公，園區(qū)中設有提供牛排的西餐廳和提供巴提扁平面包的印度及清真食堂。根據其《2012年可持續(xù)發(fā)展報告》，華為超過15萬名員工中有近3萬外籍員工，海外中高管本地化比例達22%。

　　奮力突破中國公司模式的華為，正積極向海外拓展，并試圖將自己塑造成一個全球性的品牌——目前其三分之二的收入來自海外市場。

　　徐直軍在新年獻詞中指出，該公司未來的工作重點之一即為“提升全球化水平，加強全球合規(guī)運營，營造良好營商環(huán)境”。

　　“我們所處的商業(yè)世界風云變幻，我們正面臨各種貿易保護和網絡安全等方面的挑戰(zhàn)和風險。在任何時候，我們都要把保障客戶網絡的穩(wěn)定和安全運營作為公司對客戶最有力的承諾和核心戰(zhàn)略之一，與所有相關方密切合作共同應對網絡安全的挑戰(zhàn)。”他說。

　　2014年，華為將繼續(xù)推進全球化建設——整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優(yōu)化海外子公司運營管理機制，保證合規(guī)運營；構建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業(yè)公民。

　　該公司還將優(yōu)化相關政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，以激勵全球優(yōu)秀員工與公司共同長期奮斗，“讓全球優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上獲得充分施展才華和成長的機會，與公司相互成就”。包括提升管理的人性化、改善工作環(huán)境、增強整體薪酬市場競爭力、使長期激勵覆蓋到全球更多華為優(yōu)秀員工等措施。

　　2013年早些時候，華為在印度引入了一項以中國持股計劃為藍本的員工福利計劃，其發(fā)言人羅蘭·斯拉德克（Roland Sladek）稱該計劃將向其他國家推廣。