CRM項(xiàng)目中三個實(shí)務(wù)問題的思考
Aimme.zheng 2009/01/16
年終筆者要給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門一個功能設(shè)計(jì)建議書，最近一直在忙著這方面的工作。在總結(jié)今年工作時，筆者對自己碰到的三個實(shí)務(wù)問題印象深刻。筆者借這個機(jī)會，把它拿出來供大家討論，順便也附上筆者自己的解決方案。
一、同一個客戶，不同的銷售人員跟進(jìn)如何處理?
有一家企業(yè)他們的產(chǎn)品線比較復(fù)雜，有小家電，也有常用的電動工具，他們的客戶主要是終端的銷售渠道，如超市、專賣店等等。由于同一個客戶往往需要多種類型的產(chǎn)品，企業(yè)不同類型的產(chǎn)品是由不同的業(yè)務(wù)員所負(fù)責(zé)的。這就導(dǎo)致了一個問題，多個銷售代表同時負(fù)責(zé)一個客戶。此時，該如何進(jìn)行管理才能夠避免相互撞頭呢?
多個銷售代表共同管理一個客戶，主要會產(chǎn)生如下的問題。
問題一：如何進(jìn)行績效考核?
在季末或者年末，企業(yè)要根據(jù)某個客戶的銷售金額、回款情況等進(jìn)行績效考核。此時，若多個銷售代表同時對某個客戶追蹤的話，則這個客戶的成績?nèi)绾卧阡N售代表內(nèi)部進(jìn)行分配呢?所以，在多對一的情況下，CRM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)很難為人事部門進(jìn)行績效考核提供數(shù)據(jù)支持。
問題二：客戶投訴如何追蹤管理?
客戶投訴管理是CRM系統(tǒng)中一個不可避免的管理難點(diǎn)，也在一定程度上體現(xiàn)了CRM系統(tǒng)的管理價值。若一個銷售代表對應(yīng)一個客戶，則其管理、追蹤起來就會比較簡單。通過工作流系統(tǒng)，可以設(shè)定客戶投訴的流程以及負(fù)責(zé)人。而這個投訴的追蹤人當(dāng)然是某個客戶的銷售代表。
但是，若現(xiàn)在有多個銷售代表負(fù)責(zé)某個客戶的話，則就交給了CRM系統(tǒng)一個難題，即CRM系統(tǒng)如何來判斷這個客戶投訴具體該由哪個銷售代表負(fù)責(zé)呢?確定流程的負(fù)責(zé)人，是投訴追蹤管理的基礎(chǔ)。若這個負(fù)責(zé)人確定不了，則后續(xù)的工作就很難追蹤管理。
筆者那時為了這個問題，討教了很多同行，但是都沒有很好的解決方案�；蛘哒f，只能夠解決部分問題。很來筆者總結(jié)了各個同行的意見，準(zhǔn)備通過銷售團(tuán)隊(duì)模型來解決這個問題。也就是說，把負(fù)責(zé)同一個客戶的銷售代表虛擬成一個銷售團(tuán)隊(duì)，其中指定一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。由這個負(fù)責(zé)人來具體對這個銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任務(wù)分配、人員管理等等。在客戶信息管理時，我們不再指定某個銷售代表給這個客戶，而是把這個銷售團(tuán)隊(duì)跟這個客戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)。
當(dāng)這個客戶進(jìn)行下單時，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)具體產(chǎn)品的不同，指定具體的銷售代表。同時，客戶發(fā)生投訴時，若是針對具體訂單的投訴，則系統(tǒng)會自動去獲取當(dāng)時下訂單時銷售代表;否則的話，就需要銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人去人為的指定由哪個銷售人員對這個投訴進(jìn)行追蹤管理。
最后，在考核的時候，系統(tǒng)即可以按這個銷售團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行考核;也可以根據(jù)具體的銷售代表來進(jìn)行考核。不過這個考核的工作，銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)該配合相關(guān)的考核人員，提供相關(guān)的數(shù)據(jù)。通常情況下，銷售部門經(jīng)理承擔(dān)這個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可能是一個比較好的選擇。因?yàn)樗羞@個權(quán)利去分派相關(guān)的任務(wù)，并有這個能力去進(jìn)行協(xié)調(diào)。
這個解決方案有一個缺陷，就是需要一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人去手工的進(jìn)行工作分配。而不能夠根據(jù)產(chǎn)品類型的不同，讓系統(tǒng)自動的識別銷售代表。
二、同一個客戶不同部門獨(dú)立核算所造成的問題困擾。
有一家用戶，他們的客戶是大型的連鎖企業(yè)。他們平時的業(yè)務(wù)都是跟總公司聯(lián)系，如由總公司進(jìn)行下單等等。但是，最終的發(fā)貨地點(diǎn)、貨款結(jié)算等等，確都是有各地的零售點(diǎn)負(fù)責(zé)的。這就造成了一個問題，訂單上的客戶、結(jié)算客戶不一致的情況。而這個難題，又會牽涉到其他更多的問題。如信用額度的控制、貨款的追蹤 等等，都很難進(jìn)行。
后來筆者對照CRM系統(tǒng)現(xiàn)有的功能，覺得總公司與子公司管理模型最適合這種情況。不過，在這個模型的基礎(chǔ)上，也需要根據(jù)這家企業(yè)的實(shí)際情況做一些調(diào)整。
筆者把下面各地的終端零售商都當(dāng)作獨(dú)立的客戶。其實(shí)這也是跟實(shí)際的情況相符。因?yàn)榱闶凵淌且约用说男问介_店的，所以在法律資格上是獨(dú)立的法人。然后把下訂單的總公司也當(dāng)作一個客戶，只不過他是各個加盟店下面的子公司。在系統(tǒng)設(shè)置時，可以讓子公司負(fù)責(zé)下單，同時讓總公司付款。如此的話，在貨款結(jié)算上，則CRM系統(tǒng)會自動匹配相關(guān)的客戶。
不過在具體處理上，仍然需要進(jìn)行一些簡單的二次開發(fā)。如在銷售機(jī)會管理上，要讓用戶能夠選擇總公司的同時也能夠選擇子公司。只有如此，后續(xù)的信用額度追蹤、應(yīng)收賬款追蹤上才能夠?qū)崿F(xiàn)自動化管理。
筆者在以前的項(xiàng)目中也遇到過類似的客戶，不過他們的需求要簡單的多。他們各地分銷商都是一個獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的實(shí)體。無論是產(chǎn)品定位上，還是貨款結(jié)算上都是獨(dú)立的。也就是說，只是用了他們的一個品牌。若加盟企業(yè)是這種情況的話，則可以按一般的單獨(dú)客戶來處理。
三、服務(wù)續(xù)簽的管理。
有些企業(yè)的主要產(chǎn)品就是服務(wù)。而服務(wù)跟其他的產(chǎn)品不同，會遇到一個客戶續(xù)簽的問題。如有一家企業(yè)，主要從事清潔工作。服務(wù)合同一般是兩年一簽。若兩年期滿后，在進(jìn)行續(xù)簽的時候，有其他業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。此時就會產(chǎn)生一些問題。
一是若續(xù)簽成功后，原來銷售代表跟新的銷售代表之間的利益如何分配。因?yàn)檫@個續(xù)簽成功，前后兩個銷售代表都有功勞。按照企業(yè)的管理制度，一般是五五分成。也就是說，在銷售代表考核時，若續(xù)簽成功，兩個銷售代表都可以加相同的分?jǐn)?shù)。
二是在具體的任務(wù)分配上，該如何管理與控制。在企業(yè)提供服務(wù)的時候，很多工作需要銷售代表去處理。而且為了客戶能夠延長服務(wù)年限，也要打點(diǎn)不少的人情。這些工作該如何去分配呢?等等。
這一系列問題在CRM系統(tǒng)中必須解決。否則的話，就會造成管理上的困擾。
筆者考慮再三后，給出了一些解決的建議。
一是通過代理人管理來解決新老銷售代表的交叉問題。從以上這個需求的本質(zhì)分析，其實(shí)老銷售代便并沒有退出這個客戶的管理舞臺。當(dāng)新銷售代表不能夠解決問題或者其休假時，有些問題仍然需要老銷售代表來解決。所以，若從這個角度上看，新銷售代表只是老銷售代表的一個代理者而已。故在銷售代表管理上，可以把新銷售代表當(dāng)作老銷售代表的代理人來處理。在客戶管理管理中，把新銷售代表當(dāng)作第一負(fù)責(zé)人;然后把老銷售代表當(dāng)作第二負(fù)責(zé)人。如此設(shè)置的話，當(dāng)新銷售代表休假或者因?yàn)槠渌驎簳r不能夠負(fù)責(zé)工作時，系統(tǒng)就會把老銷售代表當(dāng)作首選的負(fù)責(zé)人。
二是這個業(yè)績的統(tǒng)計(jì)問題。通常情況下，這個業(yè)績往往是屬于新銷售代表，而沒有老銷售代表的份。針對需要在新老銷售代表中五五分成的需求上來看，筆者給企業(yè)兩個建議。一是通過二次開發(fā)，修改源代碼來實(shí)現(xiàn)這個需求，當(dāng)然這個費(fèi)用要企業(yè)來承擔(dān)。二是通過折中的方式來處理。如可以把續(xù)簽成功的考核分?jǐn)?shù)降低一半，這個分?jǐn)?shù)都?xì)w新銷售代表。然后再生成報表的時候，通過SQL語句把老銷售代表的那一份加進(jìn)去。因?yàn)镃RM系統(tǒng)提供了自定義報表系統(tǒng)，所以，若采用這個解決方式的話，企業(yè)可以不花一分錢而實(shí)現(xiàn)這個需求。而且，這對企業(yè)正常工作的影響也不大。
在處理這個問題的時候，倒讓筆者想到了另外一個問題。我們在購買家電的時候，銷售人員往往會向我們推薦一個延長保修期的服務(wù)。當(dāng)然天下沒有白吃的午餐，若消費(fèi)者想延長保修服務(wù)的話，則必須掏腰包購買。其實(shí)，這也是一種延續(xù)服務(wù)的體現(xiàn)形式。若企業(yè)遇到這種需求的話，則處理起來就沒有上面這么負(fù)責(zé)。筆者建議可以把這個銷售金額并入到商品金額中統(tǒng)計(jì)，或者是當(dāng)作一種商品捆綁銷售。若能夠這么考慮，則員工考核、商品追蹤等等都會容易的多。而不要把它視為一種服務(wù)的延續(xù)。不然的話，處理起來會比較復(fù)雜。
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