CRM的失敗：企業(yè)來自火星 客戶來自金星
Dale Buss
2005/03/25
失敗的CRM將企業(yè)與客戶置于兩個星球上，雙方難以對話。
一份關于客戶關系管理(CRM)的研究報告得出了兩個結論：客戶關系管理仍然是未來幾年內，信息技術投資中最熱門的領域；過去一段時間內，企業(yè)投在CRM上的數十億美元中的很大一部分被浪費掉了。
當調查者試圖對CRM是如何失敗的做調查時，他們遭遇到了來自企業(yè)的強大阻力——“失敗的CRM？我聽說過，沿著這條街往下找吧�！狈路疬@樣的失敗根本不存在，只是一個城市謠言罷了。
“企業(yè)當然不愿意承認它們的CRM沒有多少成效，尤其當它們正在非常努力地去做且花費了好幾百萬美元的時候�！盧ich Hebert說。他是ISKY——一家為大型公司提供呼叫中心服務的公司CEO�！耙驗樽罱麮RM已成為大家心目中的靈丹了�！�
盡管這些CRM失敗案例的投資常會高達7位數，但對企業(yè)而言，卻很容易掩飾過去。好食食品公司(Hershey)成功實施ERP之后，使其可以在萬圣節(jié)之前把糖果放上商場的貨架，這是可以登在華爾街媒體頭條的新聞。但CRM的問題卻很難被發(fā)現，也許企業(yè)呼叫中心的員工失去了一次交叉銷售產品和服務的機會，或由于過分推薦用戶明顯不需要的產品而惹惱了客戶。不過，企業(yè)大可把銷售不利歸罪于不確定的市場環(huán)境。不過，問題始終是客觀存在的。Meta集團的研究表明，55%~75%的CRM項目沒有完成既定目標。于是，我們找到了幾家愿意公開自己CRM經歷的公司，將一些被保密的CRM失敗案例公開。下面就是它們的故事。
誤解客戶
1994年，通用汽車金融服務公司(General Motors Acceptance Corp)的商業(yè)抵押業(yè)務(GMACCM)被拆分成獨立公司時，只擁有50億美元的抵押資產，現在其資產超過1000億美元。GMACCM成功的原因之一是把業(yè)務建立在最新最先進的IT平臺上。上世紀末,它就投資300萬美元把貸款文件數字化且可以快速在全球范圍內互相傳送。這個平臺使GMACCM可以提供更快更有效的客戶服務�！拔艺J為，沒有一個競爭對手在商業(yè)抵押方面做了與我們相同的技術投資。”GMACCM的執(zhí)行副總裁Mike Lipson說。
在GMACCM，IT項目的實施通常會落實得很順利，但CRM卻成為一塊難啃的骨頭。其CIO Niraj Patel和公司其他領導人都把CRM看成能更好地留住客戶、從市場脫穎而出的妙方。于是，GMACCM邀請普華永道(PwC)幫助它重新設計客戶關系體系。Patel說：“我們的目標是，更高的自動化和更高的效率，以及能讓呼叫中心員工對他們的客戶有更多的了解。當普華永道對我們的客戶群的復雜性產生了根本性的錯誤理解并陷入其中時，問題出現了�！�(普華永道已被IBM收購，他們不愿對本文做出評論。)
對GMACCM的客戶復雜性，Lipson解釋道：“他們的平均貸款額是300萬美元，有小到10萬美元，也有大到16億美元貸款的客戶。任何客戶都有可能給我們打電話咨詢，上到公司總裁，下到付款部門的某個普通員工�！�
新CRM系統(tǒng)基本按照相同的方式對待所有的客戶�！斑@很不好�！盤atel說：“咨詢顧問們沒有對我們現有的客戶結構提出質疑，依舊按照職能來劃分客戶服務，只對回答初次貸款問題的業(yè)務代表和處理貸款后服務問題的業(yè)務代表進行了區(qū)分。我們的CRM系統(tǒng)經過這樣的‘大修’后，給我們打電話的客戶必須對GMACCM內部的客戶服務結構有足夠的了解，他們才會知道誰能回答他們的問題，然后再去找對應的部門。”
更糟糕的是，PwC建議GMACCM應試著采用效率更高、成本更低的自動應答系統(tǒng)來回答盡量多的客戶詢問。于是，GMACCM安裝了一套復雜的語音應答系統(tǒng)�！霸O備運轉起來后，我們發(fā)現99%的客戶直接按零選擇和人工坐席直接交談�！盠ipson說：“盡管個人銀行的客戶愿意在電話上按一長串數字查詢賬戶信息，可當他咨詢商業(yè)貸款時，卻不愿意這么做�！�
“在最初的幾個月里，我們2萬個客戶中的大多數給我們打電話時，瘋狂按零退出。”Lipson說：“競爭對手甚至將此作為攻擊我們營銷工具的由頭�！痹诠烙嬘纱藥淼膿p失時，他說：“很多。我們惹惱了客戶，他們不愿意繼續(xù)同我們做業(yè)務；內部抱怨也很多，借貸部的員工說他們丟失生意是因為客戶對我們的服務不滿意�！盙MACCM的新CRM系統(tǒng)帶來的損失比收益更多，Lipson必須對剛“大修”過的系統(tǒng)再次進行“大修”。
Lipson在業(yè)務代表的幫助下，首先取消了自動應答系統(tǒng)，又按照產品線重組了客戶服務運作體系�！翱蛻敉瓿山栀J后，我們會給他一個800電話的指定代表，以方便其將來的聯系。”另外，Lipson還加強了客戶中心的員工，雇傭了一批有房地產經驗的業(yè)務代表。
最終，Lipson把問題解決了，他說：“我們聽到越來越多來自客戶和內部的贊揚，我花在客戶投訴上的時間也越來越少了。”
位置次要
歐文斯康寧(Owens Corning)是一家老牌的財富500強公司，總部位于俄亥俄州底特律河岸邊。上世紀90年代初期，由于公司架構過于龐大，康寧的客戶管理相當混亂。當時，康寧公司并購了很多小公司，以擴展隔熱系統(tǒng)產品線；同時，公司高層開始借助著名形象設計公司建立家居專家的新定位。不幸的是，所有這些擴展造成了客戶服務體系的廣泛化和多層次化，經常會有同一個客戶信息在幾個數據庫中混亂地復制，每個復制信息都被重新組織在不同的產品線之下。混亂的系統(tǒng)引起了麻煩。84 Lumber公司是康寧屋頂產品和隔熱產品的大客戶，“它的問題也給我們這兒帶來了混亂�！�
作為一家老牌的提供魚鱗板隔熱材料的傳統(tǒng)公司，康寧公司也具有不同尋常的戰(zhàn)略優(yōu)勢——一個年輕的經理層，他們明白CRM可以帶來什么，并決心去做。經理們申請了一項基金并獲得了進行試點的批準。
盡管如此，CRM工作在每次看上去要取得進展時被打斷。比如有一個試點項目是在波蘭的新屋頂產品測試過程中，進行CRM模型測試。但這個項目因為康寧公司決定在全球范圍內快速推出該產品而被擱淺。
1997年，康寧內部的CRM支持者們被告知就全面提升公司的客戶管理能力做一份為期3年的綱領性計劃，并提出一個7位數字的綜合性預算。這個計劃取代了原來的專項基金。
“我們在預算周期內把計劃交了上去，希望能被批準。結果預算被消減了一大塊，最終批準的預算只夠運作我們前幾年已開始實施的試點項目�！币晃簧鲜兰o90年代大部分時間都在康寧工作的員工Richard Kaverman回憶道：“到1999年，我們的CRM水平和1992年是一樣的。”
大部分應該投入到CRM上的預算被挪用到更大的ERP項目中去了。這個項目用統(tǒng)一的平臺取代了康寧原來200個各不相同的計算機系統(tǒng)，以支撐全球各地不同業(yè)務部門的運作。ERP項目持續(xù)了7年，花費2800萬美元。
“攘外必先安內，你得先把內部流程做到位，運作得可靠有效后，才能考慮終端客戶方面的自動化�！笨祵幑粳F任CIO David Johns說�！八芯Χ挤旁诤诵臉I(yè)務系統(tǒng)上了，此時CRM沒有優(yōu)先性。”康寧前市場總監(jiān)Steve Smoot說。
Johns認為，CRM的鼓吹者確實有好的意愿，“但他們把馬車放在馬前面了，尤其是想用CRM在網上和客戶做生意�！辈贿^，他也承認，康寧應該更關注客戶需求，而不能只埋頭讓內部流程運轉得更好。
“如果可以從頭再來的話，我們會花更多的時間研究客戶，然后從那兒再回到公司內部事務�！盌iamond Cluster國際管理咨詢公司副總裁John Sviokia說�！癈RM項目應該從深入研究顧客、發(fā)現他們最看重的需求開始。這項工作涉及到整個公司業(yè)務的設計，優(yōu)秀的公司都明白這一點。”
2001年年中，康寧的ERP項目成功完成，它開始在互聯網上從叫做“居家專家”的家庭服務產品開始實施客戶事務處理項目。但它已經錯失了很多時間，一位幫助過康寧公司的CRM倡導者說：“對康寧公司而言，我已經無法估計在六七年中沒有實施CRM的損失是多少。”
技術困境
帕爾修斯(Perseus)公司很早就意識到了CRM的重要性，因為它是一家?guī)椭渌驹O計和運作客戶調查的公司。它是從出售價值179美元的調查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO Jeff Henning說：“客戶紛紛把數據提供給我們，我們卻沒有做任何處理�！�
1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。
不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現有IT系統(tǒng)的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內，其實只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我們沒有舊的CRM系統(tǒng)帶來的困擾，而且我們就是一家軟件開發(fā)公司�！盚enning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進行Clientele集成的技術支持經理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協(xié)調現有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。
焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數據庫中的幾千個用戶數據導出，然后按照字母排序給客戶發(fā)送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息�！拔覀兘洺Ｒê荛L時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡單問題�！盚enning說。
2001年，恰逢IT行業(yè)不景氣。帕爾修斯也沒有那么忙碌了，Henning開始有時間整理自己的CRM思路，他聘請了一個內部數據經理John Bowens， 由他教公司的員工使用兩年前安裝的CRM系統(tǒng)。
“如果CRM能正常運轉，我們可能早就進入美國增長最快的企業(yè)500強了�！盚enning判斷道�！斑^去兩年中，我們的業(yè)務收入本應該有每年30%的增長。”
ChinaByte(e.chinabyte.com)—譯自《Context》雜志
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