1876年4月，愛立信在瑞典斯德哥爾摩誕生；今年4月，愛立信迎來了140周年。然而，在140年這個重大時間節(jié)點，愛立信沒有舉辦聲勢浩大的慶祝儀式，只是在斯德哥爾摩總部舉辦了一個小規(guī)模的慶典。而本月愛立信最令人震撼的新聞則是宣布了新的組織架構和全球領導團隊的新任命。
相比調整之前的四大業(yè)務部門：無線、Cloud&IP、支撐業(yè)務解決方案、全球服務，新的組織架構包含五大業(yè)務部門和一個專門面向行業(yè)與社會客戶的客戶業(yè)務部，在強調核心業(yè)務的同時強化了對目標領域的關注。
與新的組織架構同時宣布的還有全球領導團隊的新任命，其中不少得到了提拔，也有一些原有高管離開了愛立信。
“對公司表現(xiàn)并不滿意”
愛立信新的“5+1”組織架構可以歸為三大類：網絡、IT &Cloud、行業(yè)客戶。
其中網絡業(yè)務部門包括網絡產品業(yè)務部和網絡服務業(yè)務部，IT&Cloud業(yè)務部門包括IT&Cloud產品業(yè)務部、IT & Cloud服務業(yè)務部，關注媒體和工業(yè)領域客戶的部門則包括媒體業(yè)務部、行業(yè)與社會客戶業(yè)務部。
一個蒸蒸日上或者如日中天的企業(yè)不會輕易地傷筋動骨改變組織架構，只有當公司發(fā)展出現(xiàn)瓶頸時才會通過變革組織架構尋求突破。目前的愛立信正是遭遇到了發(fā)展的瓶頸。
根據最新發(fā)布的財務報告，愛立信2016年第一季度銷售額同比下降2%，利潤水平同樣表現(xiàn)不佳，這種低迷的狀態(tài)已經持續(xù)了數(shù)年時間。愛立信總裁兼首席執(zhí)行官衛(wèi)翰思毫不掩飾地直抒胸臆：“我們對過去幾年公司在整體增長和盈利能力上的表現(xiàn)并不滿意。我們今天宣布的結構調整舉措，旨在加快公司戰(zhàn)略執(zhí)行，提高效率并推動增長。”而類似于這樣的不滿意，此前愛立信已經有多位高管在不同場合表示過。
面對并不理想的財務報告，面對華為的全面超越以及合并之后強大的新諾基亞，如今140年的愛立信對自己進行大手術，顯然是到了不變不行的時候。
新架構契合電信網絡云化趨勢
組織架構通常反映了公司對戰(zhàn)略重點的理解。剖析愛立信的新架構，可以發(fā)現(xiàn)其在鞏固和強化無線網絡優(yōu)勢的同時，加大了對IT &Cloud和行業(yè)客戶的重視。其中最值得一提的就是IT &Cloud，這也正是目前電信行業(yè)發(fā)展的主要方向。
隨著云計算、SDN和NFV的發(fā)展，IT與傳統(tǒng)電信網絡融合發(fā)展的趨勢愈演愈烈。不僅云計算已經在運營商網絡中落地實施，而且SDN和NFV與電信網絡結合的路線也逐漸清晰。例如在我國，移動圍繞VoLTE、物聯(lián)網專網和固定接入三大應用領域引入NFV，電信牽頭打造SDN/NFV開放生態(tài)系統(tǒng)，聯(lián)通在技術研究與現(xiàn)網部署上同步演進。因此，設備商未來競爭的焦點，已不是單純的網絡設備，而是網絡與IT相結合的能力。
在云計算向傳統(tǒng)網絡滲透的過程中，網絡云化、IT化將成必然趨勢，當網絡云化之后，運營商將可以超市自選的形式選擇產品和解決方案，很多網絡節(jié)點設備將以IT設備而非電信網絡設備的形式出現(xiàn)。大膽設想下，未來的電信網絡很可能將以數(shù)據中心為基礎搭建，并進一步演變?yōu)?ldquo;數(shù)據中心+基站”的形式，除數(shù)據中心之外的其他設備均以虛擬化的形式提供，以SDN和NFV的形式存在。從這個角度看，愛立信新的組織架構增設兩個IT &Cloud部門，與電信網絡云化和IT化演進趨勢高度契合。
上述網絡架構與目前端到端的網絡服務截然不同，屆時帶來收入的將不是硬件設備，而是設備背后的云計算、IT等服務。因此，愛立信突出IT &Cloud，并將其劃分為產品和服務兩大部門，可以在組織能力上對云和IT予以保證。
但是不得不提的是，愛立信目前在IT方面主要采取與思科、英特爾合作的方式，并沒有完全獨立的研發(fā)和產品能力，這也埋下了不確定性因素。愛立信能否依托與IT巨頭的合作搶占電信云化市場，并通過此次增設兩個部門加大對云計算產品和服務的研發(fā)，在日后掌握主動權、并進一步發(fā)揮在其軟件服務和客戶理解方面的優(yōu)勢，則是其在IT和云方面成敗的關鍵。
體現(xiàn)愛立信3階段發(fā)展目標
從其他兩大類部門來看，愛立信將網絡這一核心業(yè)務劃分為兩大部門——產品部和網絡服務部，表示將致力于逐步改善網絡業(yè)務性能、捕捉4G機會，并將領導力擴展到5G領域，這體現(xiàn)了其對傳統(tǒng)的網絡設備、管理服務和傳輸業(yè)務的重視。
就行業(yè)客戶而言，媒體業(yè)務部、行業(yè)與社會客戶業(yè)務部都是愛立信近年來重點發(fā)力的領域。
在媒體服務方面，愛立信曾多次預言未來視頻業(yè)務將成為移動寬帶網絡流量的主要構成，將成為推動移動寬帶發(fā)展的主要力量，因此從五六年前就通過收購Tandberg開始了戰(zhàn)略布局，此后還收購了HyC Group、Technicolor、微軟Mediaroom、Red Bee Media、Azuki等。
而行業(yè)與社會客戶部分，愛立信數(shù)年前提出了“500億連接”和“網絡社會”，其主要構成就是物與物的通信，即面向行業(yè)與社會客戶提供的服務�，F(xiàn)在業(yè)界對于未來5G應用場景的展望中，面向物與物的行業(yè)應用被視為主要場景，愛立信設立行業(yè)與社會客戶業(yè)務部，也體現(xiàn)了其對未來5G社會的前瞻性布局。
總體而言，愛立信此次架構調整與其面向未來的3階段發(fā)展目標高度契合：投資技術和服務，在核心領域建立行業(yè)領導力；專注核心業(yè)務效率，投資目標領域，打造規(guī)模；在核心業(yè)務上做得卓越，在目標領域建立領導地位，并向新興行業(yè)進行擴展。
從管理學角度看，新的組織架構增添了兩個部門，從縱向和橫向角度增加了產品細分的顆粒度，相比以前的矩陣架構，緯度更加細化、交叉點更為豐富，從而使得產品形態(tài)與客戶需求能夠更好地匹配，能夠更迅速地響應客戶需求。而對于服務部門的增設，也體現(xiàn)了其對“以客戶需求為導向”、“及時響應客戶需求”的互聯(lián)網思維的理解。
“我們將創(chuàng)建一個更加精簡、更加目標驅動的組織。這些調整將幫助我們的客戶更方便地與我們開展合作，無論他們來自運營商、媒體公司還是其他行業(yè)。這些調整還將考慮到我們所經營業(yè)務的不同特點、需求和發(fā)展節(jié)奏。我相信，這將進一步增強我們的競爭力，推動公司發(fā)展，促進收入增長。”衛(wèi)翰思如此評價新的架構。
存不確定性因素
在分析了愛立信組織架構調整的原因和積極面之后，再來看看其中潛藏的不確定性因素。
在過去的收入結構中，專業(yè)服務是愛立信收入的主要構成部分，愛立信此次調整將過去的核心部門全球服務部、支撐和解決方案拆分開來，與網絡和IT &Cloud相融合，這是否會削弱其專業(yè)服務的提供，影響核心業(yè)務的市場表現(xiàn)，現(xiàn)在不得而知。
此外，企業(yè)調整組織架構如同普通人動手術一樣，總是存在不可預知的風險。事實上，關于架構調整的失敗案例在通信行業(yè)并不是沒有前車之鑒：摩托羅拉經過數(shù)次架構調整，現(xiàn)在已經煙消云散；諾基亞經過多次調整，也曾一度風雨飄搖。因此，愛立信此次調整架構，最終是去沉疴、強體魄，還是銼筋骨、傷元氣，還有待時間的檢驗。
