““選擇比努力更重要”，往往方向選錯了，越努力，距離越遠。選方向，我們歸納為“度勢、審時、定位”。有個成語叫審時度勢，我們這里將度勢放在審時前面，首先度勢選擇正確的方向，然后審時尋找合適的時機，定位是在選定的方向和時機上選擇贏的方法和模式，到底用什么來打敗別人。”
以下為發(fā)言全文：
大家好，今天分享的主題是數字化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平衡之道，主要是介紹面向大中型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施上要關注中的策略和途徑。由于大型企業(yè)和小型企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇偏好上具有本質的差別。比如小企業(yè)更加偏好單點的突破，長板的建立和機會的把握等等；而大企業(yè)更加關注系統(tǒng)的配置，短板的消除和風險的控制等等。由于偏好取舍的差異無法用一種方法來涵蓋，因此今天主要聚焦在大中型企業(yè)如何在風險可控情況下進行戰(zhàn)略取舍和實施從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
大家好，今天分享的主題是數字化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的平衡之道，主要是介紹面向大中型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施上要關注中的策略和途徑。由于大型企業(yè)和小型企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇偏好上具有本質的差別。比如小企業(yè)更加偏好單點的突破，長板的建立和機會的把握等等；而大企業(yè)更加關注系統(tǒng)的配置，短板的消除和風險的控制等等。由于偏好取舍的差異無法用一種方法來涵蓋，因此今天主要聚焦在大中型企業(yè)如何在風險可控情況下進行戰(zhàn)略取舍和實施從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
戰(zhàn)略無非就是幾件事，做正確的事，正確的做事，以及高效的做事。所謂做正確的事，核心是選擇，如何在眾多的方向中選擇正確的方向。方向選好了，下一步就是如何實施？很多的企業(yè)戰(zhàn)略和實施往往是分割的，說和做是不同的體系，這樣如何把戰(zhàn)略在企業(yè)實踐中落地就是一個難題。今天我們就結合中興通訊自身戰(zhàn)略管理的實踐，來重點談談選擇和實施這兩個核心問題。
我們經常說“選擇比努力更重要”，往往方向選錯了，越努力，距離越遠。選方向，我們歸納為“度勢、審時、定位”。有個成語叫審時度勢，我們這里將度勢放在審時前面，首先度勢選擇正確的方向，然后審時尋找合適的時機，定位是在選定的方向和時機上選擇贏的方法和模式，到底用什么來打敗別人。
度勢一：看趨勢宜“隨波逐流”
度勢可以從多個維度來分析，我們從宏觀到微觀的四個層面逐步展開，最宏觀的我們稱作“趨勢”。從歷史的幾次工業(yè)革命來看，每一次的革命都和技術變化相關。而每一次的技術變化又重點體現(xiàn)在兩個大的領域，一是信息，另一個是能源。歷史的幾次工業(yè)革命都是和信息或能源或二者的組合相關，這次的工業(yè)革命也是一樣，信息作為主導，能源作為輔助。“數字經濟”是信息的革命，而“雙碳戰(zhàn)略”就是能源的優(yōu)化，以前的能源關注的是效率，現(xiàn)在能源關注的是綠色。
熊彼特把創(chuàng)新總結為核心生產要素的組合。如何把要素放到創(chuàng)新的核心活動中是關鍵，我們要擁抱趨勢，不能與趨勢為敵，所以定戰(zhàn)略方向的時候，要看趨勢宜“隨波逐流”。
度勢二：看大勢與環(huán)境共生
大的業(yè)界發(fā)展趨勢看完以后，第二層社會環(huán)境的變化我們稱之為“大勢”，我們經常用PEST來概括，包括：政治、經濟、社會和技術等維度。以前全球化時代企業(yè)重點關注經營和技術兩個方面，宏觀要素考慮較小。而當前宏觀環(huán)境發(fā)生大的變化，已經影響了整個產業(yè)和生態(tài)的結構以及企業(yè)在全球化運營的規(guī)則。比如全球化和雙循環(huán)就是整個產業(yè)和生態(tài)結構的宏觀調整。
從國內來看，科技引領、數字經濟以及雙碳目標就是新一輪在宏觀政策上關注的三大要點。比如科技引領，就是未來在科技要素分配上的要重點調整。以中興通訊為例，在科技引領的戰(zhàn)略下就不斷增加研發(fā)投入的營收占比，以前是10%，最近幾年增加到15%左右，今年在上半年達到16.7%，這在千億級企業(yè)中是非常高的占比。未來相當長的時間宏觀環(huán)境對企業(yè)經營策略的影響在加大，所謂適者生存，對企業(yè)來說，要看大勢需“環(huán)境共生”。
度勢三：看中勢調資源配置
宏觀決定方向與規(guī)則，而中勢就是我們所說的行業(yè)和區(qū)域。一個企業(yè)的資源總是有限的，我們必須要選擇什么地方放最重要資源，什么地方可以少放一點資源，通過資源的合理配置來滿足資源投入效率的最大化。而影響配置的高階要素和行業(yè)的變化、國內國際區(qū)域的變化直接相關。簡單地說，看中勢調“資源配置”。
度勢四：看小勢定競爭定位
小勢就是我們所說的微觀競爭策略，在與對手的競爭中如何能贏，我們叫競爭定位。你贏的點在哪里，由你贏的點來決定競爭地位，從而決定企業(yè)在什么地方發(fā)力，進而取得在競爭環(huán)境中的優(yōu)勢。
我們從四個“趨大中小”四方面度勢，之后就是審時。往往方向易找，時機難尋。
審時一：把握產業(yè)發(fā)展周期，選擇進入點
選擇進入點，跟產業(yè)的成熟度以及企業(yè)自身的狀況有密切的關系。一般來說，領先的企業(yè)適合在產業(yè)發(fā)展的早期進入，建立先發(fā)優(yōu)勢；而大多數處在跟隨性的企業(yè)，由于資源和能力受限，抗風險能力低，他們更適合在技術發(fā)展曲線的幻滅的低谷向啟迪的斜坡的轉折點之前進入，這個時候方向和需求更加明確，成功率會高一些。
另外，不同階段的產品和市場策略也有本質的變化，我們拿創(chuàng)新擴散理論來看，比如早期創(chuàng)新者，這些2-3%的最早體驗客戶，關注的是性能、體驗；而到了中期、晚期，可能更關注性價比。在不同的階段，我們要根據行業(yè)的發(fā)展以及客戶的發(fā)展情況，選擇不同的創(chuàng)新擴散的點進行宣傳。
進入點選擇之后，沒有一個人能夠百分之百地確保成功，這個時候我們就要考慮如何降低失誤點？那就要利用投資組合。
審時二：利用組合配置策略，降低失誤點
我們拿投資股票舉例，單支股票波動率很大，為了降低系統(tǒng)風險，我們需要配置不同風險和波動的一系列股票來確保在合理的收益率下降低波動帶來的風險。企業(yè)經營也一樣，必須通過不同增長和風險的組合，來控制單一投入失敗帶來的整體風險。
外部看內外產業(yè)鏈組合、內外投資策略組合、內外生態(tài)組合，通過相對低的投資，獲得一個比較有效的投資組合，降低企業(yè)風險。不同類型的風險偏好有差異，比如產品立項希望有40%的成功率，科學研究和風險投資立項可能有10%~20%就做了。對于企業(yè)來說要考慮中長期可持續(xù)發(fā)展，所以要通過組合降低企業(yè)的單一失誤風險。
審時三：判斷經濟周期時段，適配節(jié)奏點
目前看所有的經濟運行都是有規(guī)律的，規(guī)律就形成了周期，不同的周期應用在運營中的策略有差異。比如當前處于康波長周期的低谷階段，這時經濟整體低迷，經營可持續(xù)大于快速發(fā)展，就必須要控制風險，保持穩(wěn)健經營，這時保持健康經營等待康波拐點就是好的策略。
同時短周期對日常經營也非常重要。電子行業(yè)每隔三到四年就會有一次大的周期變化，我們稱之為基欽周期，我們去年判斷今年是基欽的底部，這個時候會有大量的芯片緊缺，而疫情又加速和加重了影響。
我們當時對于供應鏈的準備就是適當增加庫存以對抗周期帶來的緊缺，相對來說受到的影響就低于行業(yè)的平均情況。我們判斷明年下半年，行業(yè)會復蘇，相應的產能會過剩，如果這個時候再囤積芯片，就會導致大量的資產積壓。所以這里要關注行業(yè)的周期對經濟發(fā)展和節(jié)奏的影響，企業(yè)的動作幅度和方向要適配行業(yè)的周期狀態(tài)。
審時四：根據產業(yè)和自身情況，選擇階段點
對于企業(yè)來說，擇時外部要匹配行業(yè)節(jié)奏、技術節(jié)奏，內部要匹配自身的資源約束，并綜合確定自己的方向和分步發(fā)展節(jié)奏確定階段性的策略。比如通訊每一代都是一個十年周期，每一代的投資節(jié)奏都很相似，則決定了我們在傳統(tǒng)領域的收入規(guī)劃水平。但如果僅投同周期的產品，一個企業(yè)的經營就會波動，從外部投資者來看，波動是投資最大的敵人。所以企業(yè)需要投資不同周期的產品，不同周期的疊加就能對沖單一周期的周期性問題。同時企業(yè)要強制性的投資短期收益、中期發(fā)展和長期未來領域，比如721配置，這樣才能保持企業(yè)成長的可持續(xù)性。所以創(chuàng)新必須要有節(jié)奏，根據產業(yè)和自身情況，選擇發(fā)展階段點，并落實到企業(yè)的階段性發(fā)展來看。
前面談了度勢、審時，接著談定位，分析我們怎么贏。
這里先從戰(zhàn)略的歷史發(fā)展看不同的定位解決什么問題，從歷史上解決人員分工，組織定位，戰(zhàn)略定位，能力定位，創(chuàng)新定位，適應性定位來看，都是解決不同時期和階段企業(yè)最大的問題。比如，第一階段是管理分工，主要目的是通過管理的分工來提高企業(yè)協(xié)同運作效率，這在福特通過生產線來解決工人分工的場景就特別有效，這個場景雖然很老，但現(xiàn)在仍有很多企業(yè)在人員分工上仍然效率不高。
對于企業(yè)來說，最核心的是要分析影響企業(yè)發(fā)展的最大問題是什么？是分工不合理？業(yè)務定位不準？能力不足？創(chuàng)新不足？還是企業(yè)適應性不夠？每個問題都有一系列針對性的解決方案，我們必須從微觀到宏觀，從靜態(tài)到動態(tài)，以及從方向到能力，來分析當前的問題，并選擇針對性的戰(zhàn)略戰(zhàn)術來定位。
前面談了不同的戰(zhàn)略定位學派，我們再看下針對不同問題的方法和工具。中興通訊有一堂課，大概花半天時間，講如何利用這些工具來選擇企業(yè)的定位。我們把它歸結為七個方向，叫“靈魂七問”，如何找到合適的戰(zhàn)場？如何定義服務的客戶？如何把握有利的時機？如何挑選聚焦的組合？如何控制發(fā)展的順序？如何優(yōu)雅體面的退出？如何再造價值的藍海？今天就不一一展開了，大家有興趣可以再到中興通訊來進一步的交流。
下面簡單講一下中興通訊數字轉型的定位，一方面是內部視角，中興通訊的內部定位為致力于成為極致云公司，實現(xiàn)內部數字化轉型，從而提升企業(yè)效率。企業(yè)效率也是從數字產業(yè)化和產業(yè)數字化兩個角度，數字產業(yè)化從在線到智能在線，從內部使用效率到外部賦能效率的過程；產業(yè)數字化，就像現(xiàn)在的濱江，本身是從傳統(tǒng)制造，通過數字化的轉型，實現(xiàn)智能制造的二次升級過程。所以我們對內要成為極致的云公司，并且讓我們傳統(tǒng)的制造能夠智能化升級。
另一方面是外部視角，一是數字經濟筑路者，提供企業(yè)數字化轉型的基礎和設施，所謂“路”，就是基礎設施；二是把我們在企業(yè)數字化轉型過程中的經驗、案例作為賦能，給各個大的企業(yè)，來實施客戶的轉型，這就是“賦能”者。
前面講了戰(zhàn)略的選擇，接下來就是戰(zhàn)略執(zhí)行。往往有的企業(yè)說的很好，但是如何做是一個難題。沒有有效的努力，一切選擇都是空談。很多企業(yè)的戰(zhàn)略，往往只是領導的口號，其實要把戰(zhàn)略變成實施才能實現(xiàn)真正的戰(zhàn)略閉環(huán)。我們在講戰(zhàn)略閉環(huán)的過程中，也講三個方面的東西：一是戰(zhàn)略的體系，二是戰(zhàn)略如何解碼，三是解碼之后如何管理。
體系一：建立自頂向下的戰(zhàn)略層次
一個體系，從上面的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略，包括了使命引領、文化引領、戰(zhàn)略引領。有人問文化在戰(zhàn)略上有什么用？其實文化對戰(zhàn)略非常重要，當前階段做比說更重要，“干驚天動地事，做隱姓埋名人”，只有在這樣的企業(yè)文化引領下，才能讓企業(yè)長久不衰。在一個公司，必須要建立一個立體化的戰(zhàn)略結構，包括使命、文化價值觀，以及戰(zhàn)略方向。
體系二：確定企業(yè)發(fā)展定位和核心能力
現(xiàn)在也有一個學派，叫定位學派，還有能力學派，就是選正確的方向，建更多的能力�，F(xiàn)在是一個多變的世界，保持韌性，具備能力，無論世界怎么變，我總能適應世界的變化。作為中興通訊而言，選擇總有確定性和不確定性兩類，對確定性的技術我們向下扎根，把核心的技術做到最好；對于不確定的方向，更多的是商業(yè)和模式的變化，我們叫向陽生長，通過生態(tài)、數字化以及云上協(xié)同，能夠實現(xiàn)更廣泛的連接。
體系三：確定中長期和中短期的核心策略并落實到業(yè)務單位
頂層的戰(zhàn)略可能只有很短的篇幅，那么這些內容如何落實到各業(yè)務單位，中興通訊已建立分層的戰(zhàn)略體系，戰(zhàn)略策略會逐層落實到每一個業(yè)務范圍，接下來就是戰(zhàn)略解碼。
沒有有效的努力，一切選擇都是空談。
- 解碼一：戰(zhàn)略策略解碼到基層作戰(zhàn)單元。公司戰(zhàn)略落到公司每一個部門的員工身上，很難對應自己的工作。比如我是一個軟件工程師，公司戰(zhàn)略是數字化轉型，對工程師來說做什么才能實現(xiàn)公司的數字化轉型？這個就需要從上層到基層的解碼工作。在一個企業(yè)中，最少解碼要到部門，這樣才能實現(xiàn)目標從宏觀到微觀的細化。
- 解碼二：通過戰(zhàn)略原則約束日常策略與行為。解碼之后，要有原則，比如我投資原則是什么，項目立項原則是什么。原則在我們公司內部叫基本法，有了戰(zhàn)略基本法，即使沒有劃分到具體內部，也可以根據原則，知道自己做的事是對的或者不對的。
- 解碼三：管理確定性。企業(yè)要保持長久的生存，必須管理好這些未來一定會變化的內容，這樣才能讓你在日趨變化的過程中，保持穩(wěn)定，所以我們叫向下扎根，解決落地問題，針對不同的區(qū)域，確保核心的增長。
- 管理一：拓展發(fā)展空間。對于一個企業(yè)來說，我們必須在適當的階段選擇進入，每一個行業(yè)都是周期性，現(xiàn)在很少沒有周期性的行業(yè)，通訊也一樣。
- 周期的峰谷是業(yè)務發(fā)展最高峰，周期的后谷會業(yè)績下滑，這是周期性的變化。為了讓企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，就必須投資幾個周期時間點不一樣的業(yè)務，這樣才能保證你在每一個周期的底部，可能是另外一個技術周期的頂部，這樣疊加上，才能保證企業(yè)持續(xù)增長，也能保證外部和資本市場的持續(xù)認可。所以，確定一個投資的組合型規(guī)劃，是保持企業(yè)長期穩(wěn)定平衡的一個核心要素。
- 管理二：如何選擇新的發(fā)展方向。外界的領域很多，誘惑也很多，如何選擇自身能力和外部紛繁眾多的誘惑之間的匹配，是很重要的內容。我們根據市場的吸引力、能力、競爭優(yōu)勢以及時間窗等等，來確定我們如何選擇新的發(fā)展領域。比如對中興通訊來說，我們選擇的行業(yè)數字化以及汽車電子，基本上是圍繞著技術發(fā)展的周期，中興通訊的能力范圍以及客戶可延伸的領域來決定我們的新業(yè)務選擇。
- 管理三：新業(yè)務開展“固本拓新”，通過結構化配置維持永續(xù)經營。戰(zhàn)略如果要實施，最后一定要靠在資源上的投入來解決，沒有投入的戰(zhàn)略方向都是耍流氓。但是企業(yè)受到經營壓力的影響往往會習慣性的短視，所以有時候要有硬性的戰(zhàn)略配置，比如保持公司持續(xù)增長方向，必須要有70%的投入，保持整個企業(yè)能夠穩(wěn)定向前，但是我們無論多么困難都必須要投出10%的資源去拓展未來空間，這樣才能讓你在周期底部還有新的技術承接。我們經常講“721”，這是硬性規(guī)則，也是對自己的約束。有的時候業(yè)績好了，我們就忘記了未來，這個時候，就需要在戰(zhàn)略上制訂未來“1”的投入，就能保持企業(yè)持續(xù)的生命力。
- 管理四：組織韌性�，F(xiàn)在的社會環(huán)境變化越來越復雜，韌性對一個企業(yè)就顯得尤為重要，韌性體現(xiàn)在多個方面。當我們面臨風險和危機的時候，企業(yè)有沒有應對調整的能力？這就是韌性，我們把韌性歸結為四個地方“發(fā)現(xiàn)早、打不死、恢復快、看得遠”，問題發(fā)現(xiàn)早，能提前準備和調整，降低風險發(fā)生概率；危機打不死，業(yè)務和組織在發(fā)生風險的時候有彈性，及時調整，降低風險的影響；出現(xiàn)問題恢復快，企業(yè)抗壓能力強；恢復之后還能有長遠的眼光，能看得遠，圍繞這四個角度建立中興通訊的韌性組織體系。
- 第一塊是發(fā)現(xiàn)問題，強化戰(zhàn)略管理和風險管控。另外，聚焦現(xiàn)金流管理，主要是用于什么時候可能會發(fā)生風險，對于風險的提前預判，風險識別的越早，對企業(yè)抗風險的能力就越強。
- 第二塊是風險發(fā)生的時候，如何在風險過程中保持穩(wěn)定。這里包括客戶群的結構如何設計，在運營體系的冗余化、體系的安全性以及組織的適應性上，主要是解決免疫性，打不死。
- 第三塊是恢復快，也就是彈性機構。要規(guī)劃現(xiàn)在與未來的合理配比，當問題發(fā)生的時候，能很快恢復，保持企業(yè)正常運營。
- 第四塊是看得遠，這是基于行業(yè)分析和洞察的能力提升。
應當說，未來的數字化時代，企業(yè)應該變得更加敏捷和智能，通過數字化技術，實現(xiàn)持續(xù)改進，快速發(fā)展；也通過新的機遇，把握住企業(yè)的未來。對于一個大的企業(yè)來說，未來的戰(zhàn)略平衡至關重要，我們也希望通過對未來戰(zhàn)略的規(guī)劃，讓企業(yè)得以有效、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，感謝大家！
