李 剛
——清華大學企業(yè)家研修中心首席管理導師

　　從戰(zhàn)略角度看，基于市場變化與公司發(fā)展需求設立呼叫中心，以再造企業(yè)競爭力，鄧秋實做出的這一重大變革無疑是正確的，雖然他沒有意識到，這一管理行為是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的“差價模式”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品+服務”的工程機械系統(tǒng)服務商模式。

　　目前，鄧秋實面臨著三個核心問題：一是經(jīng)銷商的威脅，二是呼叫服務人員的管理，三是呼叫中心在公司組織結(jié)構(gòu)中的科學定位。

　　首先分析呼叫中心的定位。作為代理商，宏運公司原來的商業(yè)模式是通過在各地發(fā)展經(jīng)銷商，借助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品獲得差價收益，這就是典型的原始商業(yè)模式——差價模式。這種模式在市場需求旺盛時，可以借助規(guī)模銷售實現(xiàn)差價收益。市場一旦進入銷售低谷，差價收益就會急劇下降。

　　另外，宏運公司銷售的工程機械產(chǎn)品，對于客戶來講是生產(chǎn)設備。這就需要宏運在技術與配件方面提供系統(tǒng)服務：準確的技術故障咨詢，快速的設備維修，及時的配件供給，良好的信息溝通等。通過這些服務一方面可以實現(xiàn)已銷售產(chǎn)品的維修收益，另一方面可以通過銷售配件實現(xiàn)附加收益，再一方面為客戶建立設備使用檔案，定期評估設備故障發(fā)生預期，提升客戶服務的反應速度。通過以上三方面服務，形成與客戶溝通工作的常態(tài)化、制度化，以此改善客戶設備利用率及客戶口碑，進而挖掘客戶后期需求，促進設備銷售。

　　因此呼叫中心的設立，對于宏運公司是一次戰(zhàn)略性再造，它的定位也就一目了然了。新設立的呼叫中心，不同于原有的服務部、銷售部、市場部，應是整合這三個部門的職能于一身，通過呼叫技術平臺重新構(gòu)建業(yè)務流程，使三大部門圍繞呼叫中心的信息指令展開業(yè)務運行。

　　鄧秋實需要重新定位該中心的組織地位，在組織序列方面可以設立呼叫中心總監(jiān)，其管理職權高于部門經(jīng)理，可以隨時根據(jù)工作需要協(xié)調(diào)銷售、市場、服務等部門的配合；呼叫中心總監(jiān)下設專職的線上服務經(jīng)理（由技術專家擔任）、線上銷售經(jīng)理（由擅長電話銷售的業(yè)務人員擔任）、線上客服經(jīng)理與客服回訪員等職位，改變目前各部門兼職不作為、出工不出力的現(xiàn)象。

　　對于呼叫中心與其他部門的業(yè)務協(xié)調(diào)，可以按以下三種新的業(yè)務流程進行集團化協(xié)同：

　　1. 由客服回訪員將客戶的技術咨詢電話或信息轉(zhuǎn)給線上服務經(jīng)理，線上服務經(jīng)理可由技術專家擔任，直接面向客戶開展在線技術咨詢；對于客戶在設備維修方面的需求信息，可以直接填寫服務維修單轉(zhuǎn)給服務部，由服務部的維修技術人員實施現(xiàn)場維修工作。同時，將維修后的信息添加到客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫中，與呼叫中心共享。由線上產(chǎn)生的維修服務業(yè)務，采取3：7分配法，即30%計為線上服務經(jīng)理業(yè)績，70%計為服務部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。

　　2. 由客服回訪員將客戶在產(chǎn)品與配件方面的需求轉(zhuǎn)給線上銷售經(jīng)理，線上銷售經(jīng)理專職接收客戶的線上產(chǎn)品咨詢與交易洽談，并將客戶的產(chǎn)品需求信息以客戶產(chǎn)品需求表的方式轉(zhuǎn)交給銷售部，由銷售部的銷售人員進行銷售促進與合同簽署等工作。對于客戶的需求信息，應建立市場需求數(shù)據(jù)庫，與市場部共享。由線上產(chǎn)生的銷售業(yè)務，采取2：8分配法，即20%計為線上銷售經(jīng)理業(yè)績，80%計為銷售部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。

　　3. 由客服回訪員定期開展客戶回訪，根據(jù)客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫信息，及時提示客戶進行設備保養(yǎng)、檢查與維修，幫助客戶避免臨時停車現(xiàn)象發(fā)生。

　　線上客服經(jīng)理在管理客服回訪員工作的同時，擔負起線上市場分析工作，定期統(tǒng)計分析回訪信息，根據(jù)客戶反饋信息，編制線上市場分析報告，并與市場部共享，市場部可以通過這些數(shù)據(jù)開展市場需求與發(fā)展趨勢的預測分析研究。

　　關于經(jīng)銷商威脅的問題。他們最關心的是以往的老客戶，特別是這些老客戶未來新增業(yè)務的利益歸屬問題。在這個問題上，鄧秋實應采取務實的政策：一方面要將呼叫中心的呼叫系統(tǒng)與各地經(jīng)銷商鏈接，將他們納入呼叫中心的客戶服務范圍，定期進行回訪與服務，加強他們對客戶的服務意識，以及提升他們與銷售部的反饋效率；另一方面，應針對這些經(jīng)銷商頒布“線上銷售政策”，即凡通過呼叫中心在線上實現(xiàn)的產(chǎn)品銷售，銷售業(yè)績可分別歸屬各地經(jīng)銷商，其中屬于老客戶的合同按過去的銷售提成政策進行銷售結(jié)算，新客戶的合同按過去銷售提成比例的30%左右進行銷售結(jié)算。

　　另外，宏運公司還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術，將呼叫中心提升為公司的電子商務平臺，用現(xiàn)代科技改造公司的運營模式，實現(xiàn)業(yè)務運營的電子化、網(wǎng)絡化和規(guī)范化，以此提高運營效率，擴大產(chǎn)品銷售，降低業(yè)務成本，再造企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，構(gòu)建企業(yè)的市場領先優(yōu)勢。